作为一个协作社区，最难的是回答“我是谁”的问题（这个问题从多背一公斤一开始就纠缠我，一直到现在）。因为协作社区跟一般的组织（包括NGO和公司）不同，它没有一个明确的组织边界。作为协作社区的运营方，它显然不是直接为最终受益对象生产产品或者服务，甚至也不能说它是为参与者（内容贡献者）提供平台和服务，让这些参与者（内容贡献者）为最终受益对象提供服务──这在某种程度上也割裂了它与最终服务对象之间的关系。
关键在于用户的认知（而不是事实的法律关系）上：在用户头脑里，协作社区就是品牌，就是全部，它背后的运营方是低调的，少为人知的。并且，在一个成功的协作社区里，用户会认为，协作社区就是“我们”的。
维基百科符合以上的标准。以榜样来类比最能让我们理解自己做的事，我拿维基百科来类比一下：
| 维基百科 | 多背一公斤 | |
| 运营方 | 维基基金会 | 爱聚（北京）咨询有限公司 |
| 产品 | wikipedia.org | 1kg.org |
| 用户 | 词条编辑者、词条浏览者 | 学校大使、活动参与者、浏览者 |
| 目标 | 编写一本最大的在线百科字典 | 服务中国的乡村学校 |
| 方法 | 协作社区（编辑、浏览） | 协作社区（提交、活动、分享、浏览） |
| 评估标准 | 词条量 | 学校获得服务量 |
| 收入 | 捐赠 | 基金会公益运营/企业公益服务 |
所以，在我们的社会企业模型里，1kg.org协作社区就是我们的核心产品，它是我们公益及商业的基石。而在这个社区基础上的、为基金会公益运营/企业公益服务提供的公益解决方案则是我们的商用产品。这在传统企业不好理解，但在互联网上却很普遍：
| 核心产品 | 商业产品 | |
| 搜索 | 关键字广告 | |
| 新浪 | 新闻 | 页面广告 |
| 豆瓣 | 书影音生活社区 | 书影音销售佣金、广告 |
并且这些模式都有一个共同的特点：向个人用户免费，向企业用户收费。这恰恰是我们可以借鉴的：
那么我很想问：你的收费用户是谁?
收入来源和主营业务差异比较大。如果能够有更清楚和更紧密的结合，商业模式将更清楚。不过现阶段也确实比较难找到合适的方式。
google和豆瓣的商业模式并不是简单的对个人用户免费对企业用户收费,而是把免费使用中产生的externalities很好的转化成了有商业价值的信息.
看了一下1kg.org,感觉这并不是典型的协作社区,而和自发组建的公益慈善机构更为相近,而慈善机构其实是是没有所为商业模式的,其能够给商业用户带来的价值更多是产品形象的提升.所以资金主要也就通过捐赠来募集.如果1kg的公益性质不变,那么要讨论的就不会是商业模式问题,而是通过何种机制增加社会认同感和影响力,在吸纳更多普通参与者的同时,也能增加企业赞助的积极性.
有两种组织。
一种是执行力很强，规划能力很弱，导致订单哗啦啦发过来，客户满意度很低，员工累得要死却挣不到钱；产品哗啦啦上线，能用的却没几个，用户投诉哭声一片。最后，逼得领导者不得不构建“模式”来理顺这些死疙瘩。
另一种规划能力很强，但执行能力弱一些。拿到的订单很少，客户也都能满意，但是却不得不经常思考“我的客户应该是谁”、“我的模式应该是什么”这样的问题，否则就拿不到投资来支持下一步的发展。
问题1：
如果这两种组织在战场上相遇，谁能够生存？
问题2：
1kg目前的短版是规划能力，还是执行能力？
1kg的“我是谁”问题，最难的是，它到底是一个商业机构还是一个非盈利组织？如果是前者，它怎么有公信力来运营公益项目？如果是后者，又何谈商业模式？
和维基的类比很不恰当，维基是一个非营利机构，而爱聚呢？
作为一个商业机构的爱聚，在运营公益项目时不可避免会会受到质疑，当机构面临商业诱惑时，做何选择？1kg和雕刻时光的合作就是个失败的范例。