助学业务分析

昨天应搜狐博客的邀请写了一篇《助学的比较》,纯属应景,很多话未说透。抛弃所谓的道德和理念之争,让我们回归到助学工作的业务本质来观察。

助学的范围很大,先从最简单的学杂费资助说起。

简单来说,学杂费资助是个很容易做起来,却不容易做大的业务。

容易做起来的原因:

  1. 市场空间大。贫困县和贫困学校很多,需要资助的学生很多。城市里有爱心的人也很多。
  2. 模式简单,成本低,市场容易进入。一般的模式是提供贫困生信息,捐助人直接汇款给受助人,再由助学组织跟进核实。开展这样的业务,最低限度只需有一个兼职的志愿者即可,而整个学杂费捐助市场基本属于供大于求,也即愿意资助的人远远多于能发布的贫困学生数,所以任何从事这个业务的草根组织只要能保证一定的公信力,都很容易做起来并有一定的影响力。

但是,我也发现,当这些组织到了一定规模后,发展往往陷入瓶颈。一般的捐助学生规模都是在每年几十到几百之间,鲜有过千的,到达一万级别的好像还没有过。为什么呢?很多人批评这是由于草根组织的短视或者管理水平低所致,这实在有失偏颇。实际上,瓶颈的产生更多是由模式决定的。

目前的学杂费资助模式有两个致命的制约。

首先是大量的隐性成本和人力成本。不妨简单算一下,为了保证一个贫困小学生一个学期80元学费的落实,助学组织需要发生的成本包括:

  1. 前期实地调查的费用,从东部大城市到西部落后山区的差旅费大概在3000-4000左右
  2. 志愿者的工作时间,包括差旅,联络,发布,志愿管理的时间

虽然我没有实际的数据(记得希望之光有统计过),但相信这些成本的价值是要远远超出捐助者捐助的80元的许多倍。即使可以通过在某地批量采集贫困生数据的方式去分摊差旅成本,但即使只计算志愿工作的时间–从收集信息到发布到核实到后续的跟进联络,无疑也会大于8小时。为什么是8小时?因为80元的资助金额刚好相当于一个月薪2000的职工一天的工资,也就是8个小时的劳动价值。

一个商业公司用200元的成本生产了一个产品,却只卖出了80元。这大致就是目前许多助学组织的情况。

但即使这样,也只能说明这种模式是低效的,从逻辑上无法证明低效的就不能持续成长(在资源充分充足的前提下)。助学组织的瓶颈,其实还有另外一个重要的原因。

目前的民间助学,提供的是全程的纯人力服务,包括家访、信息发布、认捐管理、联络及汇款确认、学生联络、学习情况跟进反馈、续捐催交或新捐款人寻找等等,一般来说,每个职能都由一个小组负责,并设一常务组进行协调和管理。在受助学生数量少的时候,整个流程可以比较高效的运作。但当受助学生人数到达一定规模,链条的各个环节,也就是各职能小组之间,就会产生大量的沟通和协调成本。

要资助更多的学生,就必须有更多的志愿者。更多的志愿者,就需要有协调这些志愿者和志愿团队的人,然后又有了协调这些协调人的人……组织内部的管理成本就这样呈指数上涨。刚开始运作的时候,组织的主要成本为实际的助学成本,即助学金、调查费用、直接对外联络成本等(不管这些成本是由捐助者还是志愿者承担),而到了一定规模,内部小组间的沟通和协调成本开始逐渐占了大头,于是,整个组织就开始从激情到制度并迅速滑向"官僚"了。

所以,学杂费资助虽然跟钱有关,但实际却是个劳动密集型产业,而且是个反规模效益的劳动密集型产业。

这可以解释为什么一些组织会很快走向繁荣,又很快盛极而衰,甚至分崩离析。最初往往是因为一个有能力的领导人,采取这种可以快速成长的助学模式,于是组织可以在短时间内发展出相当的业务量,形成一定的口碑和影响力。然后由于模式的限制,组织进入瓶颈期,发展放缓,而内部官僚现象开始加剧。很多志愿者想解决问题,这时候,往往会出现一个组织发展的争论。然后无可避免的,悲剧在这时候出现……

这些争论表面看起来似乎是理念之争,但为什么理念之争往往发生在组织的瓶颈期?如果真的是理念之争,它应该可能发生在组织的各个时期才对。事实是,瓶颈的产生是因为大量隐性成本的产生使组织的各职能之间失去了同步。或者资料发布的速度跟不上捐款者的热情,或者捐款的发放核实错过了学期的开课,都不是一些什么大不了的事。只不过这种不同步的现象被网络工作(大部分草根助学组织都采用这种方式)的信任感缺失和效率低下所放大,各职能小组面对外界的压力而又无法提出实际的解决方案时,就会开始把矛头转向内部,相互职责,直至酿成悲剧。

各职能间的同步问题是一个组织需要处理的关键问题,它决定了一个组织的工作效率和团队间的相互信任,不过这在助学组织中一直没有足够的重视。

(待续)

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