一个社企人的挑战

一、社企人想什么

社会企业总是给人美好的想象:既做好事又能挣钱,而事实是,要同时达到做好事和挣钱两个目标,会面对更多的障碍,要付出更多的努力,需要更精巧的平衡,并且,要等待更长的时间。

作为一个社会企业的经营者,我发现自己的思考和实践离不开以下两点:

  1. 如何创造一个对使用者更加民主的产品?
  2. 如何建立一个可持续的盈利模式?

第一点是可以称之为使命的东西。在这里,“民主”是低成本、易使用(或易参与)、可自组织等特性的综合。为什么需要更民主的产品?因为我相信好的社会产品应该是可“把玩”的,它不应当将使用者看成一个被动的群体,仅能按照设计者的预想去“消费”社会产品。相反,好的社会产品应该有“赋权”的基因,它能够激发使用者的潜能和资源,并且让他们创造出适合本地或者自身需求的解决方案。举例来说,如果我们的目标是解放知识的话,我们不满足于仅仅给人们一本字典,我更乐意于鼓励他们使用维基百科来创建属于自己的知识。

至于盈利模式,很容易理解,社会企业需要自我造血,就需要一个盈利模式。盈利模式的造血能力,就决定了这个社会企业发展的速度和规模。

有一般的产品和优秀的产品,也有一般的盈利模式和优秀的盈利模式,并且,产品和盈利模式之间,也会互相牵制、影响甚至碰撞的情形。一公斤盒子这几年的发展史,正好印证了这两者的演化和碰撞过程。

二、盒子的故事

一公斤盒子诞生于2011年的夏天。依靠当时的一笔捐赠,我们设计了第一批盒子,包括美术、手工、阅读、戏剧四种。2012年,借助一个基金会的申请项目,我们又设计了健康盒子。创造盒子这个产品的出发点很简单:当前乡村学校教学中有许多欠缺的内容,特别是艺术类的教学活动,而传统的教师培训方式时间长,成本高,难以惠及更大的人群,所以我们尝试设计一些简单易操作的教学工具来满足这个需求。这段时期的盒子,产品并没有系统的规划,更多是看到了有什么主要的需求先做了再说,所以这个阶段的产品形态呈点状:内容分散、针对单次课堂的使用,而盈利模式还是传统的捐赠模式。

有意思的是,盒子这种易操作的产品形态得到了一些企业和基金会的关注,从2012年开始,一些企业和基金会开始找到我们,希望我们为他们开发特定主题或项目的盒子,这时候,我们的盈利模式转变为定制化设计,自营收入开始成为我们的主要收入。这个转变的过程,在SRI(社会资源研究所)编写的案例《战略定位的加减乘除法》中有比较详细的描述,有兴趣的朋友可以搜索这篇文章看看。

定制化设计模式就是大部分广告公司、设计公司的盈利模式,它的好处是能带来不错的现金收入,但是缺点也很明显,就是你设计出来的东西版权都是客户的,自己没有版权。这对于广告、设计行业是再自然不过的,例如,你为中移动设计了一个logo,这个logo对你是没用的,当然是换成设计费最划算。但是对于一个教育设计团队来说,我们更希望我们的成果能够被更多人使用,同时我们也希望自身有更多教育内容方面的积累。而定制化设计的模式,无法帮助我们积累更多的自有产品。有了这样的反思之后,从2013年下半年开始,我们开始将主要精力放到研发自有知识产权的盒子上,对于定制化设计,则采取了一种“不主动、不拒绝”的态度。经过一年多的努力,我们的盒子现在形成了艺术、阅读、生活实践和科学四条产品“线”,产品线更适合于老师长期使用,主要收入来源也从定制化设计转变到了面向企业和基金会的产品销售及相关服务的收费。

这是一个更健康的模式,依靠它,我们活过了2014,并达成了一个突破:机构实现了盈利,而且全部的收入都来自于服务和产品销售。

但是,这仅仅说明它活下来了,离满意的状态还有相当一段距离,例如,我们的团队规模还很小,发展速度也不够快,这说明在产品模式和盈利模式上,我们仍然有许多需要改进的地方:

  1. 产品:盒子的研发周期长。举例来说,如果一名老师设计一个课件需要8个小时,那么我们把这个课件最终变成盒子就需要至少100个小时。因为一个盒子除了需要有好的教学方法,还需要通过设计把它变得傻瓜化,让孩子拿到盒子就可以自主学习,这需要进行大量的易用性设计和测试。盒子研发周期长的特点决定了我们每年能够推出的盒子的数量是有限的,而一个盒子通常只能解决一个或几个知识点或技能的学习,这也意味着对于近乎无限的教育内容需求来说,盒子能满足的只是其中极小极小的一部分。
    盈利模式:依赖大客户采购在经营上存在的一定风险。首先,大客户的议价能力更强,可以提出更多要求和要求更低的价格,其次,如果损失了一两个关键客户,对企业的营收会有很大的影响。而且,这种模式下的受益人都是“定向”的(由采购者决定),与我们期望的更多人受益还是有一段距离。
  2. 随着对教育理解的深入,2015年,我们会尝试更开放的产品模式:以不同场景下的探索为主题的盒子。也就是说,我们不再像之前(及其他教育产品)那样:选择一个学习内容,把它包装成游戏(又或者视频、教材)教给孩子,相反,我们提供发现、记录、设计和行动的工具给孩子们,让他们去发现身边的问题,以问题带动知识的学习,并采取恰当的行动。这些不同的场景可能包括家庭、社区、城市、家乡,甚至也可能包括图书馆、博物馆、公园、商场这样的场所。我们希望孩子们可以走出课堂,在离知识最近的地方学习。在这些场所中,学习不仅仅是“记住”,更是发现和行动。

这时候,盒子不单是点或者线,而是“面”,某个场景的探索活动。未来,我们也将考虑空间和APP这样的“体”的形式。

基于这样的设想,我们在盈利模式上也会有所变化。一方面是拓展和深化现有的公益市场,提供更多样、更灵活和更低成本的学习方案,另一方面,我们发现,探索式学习的工具在城市也有需求,因此我们也会探索在城市社区中发展的可能性。

屏幕快照 2015-02-06 下午12.08.00

三、内心的挑战

回首这几年,我发现自己最大的挑战来自盈利模式的设计。作为对比,最快乐的事是提出创新的产品构想,但是,如果没有盈利模式的支撑,产品总是长不大的。为自己的产品找到一个有效的盈利模式不是一件容易的事情,它需要大量的试错,而在过程中,还需要保证企业的生存。这时候,社会企业经营者面临的最大挑战来自于自己的内心:我是否愿意为了理想去弄脏自己的双手?去做一些自己不愿意、甚至是鄙夷的事?

这时候,我往往会想起皮克斯(Pixar)的故事。

皮克斯在1986年成立时,梦想是制作开创性的全电脑动画电影。但是,在它诞生的头十年里,生存是如此艰难,以至于不得不将梦想放到一边,集中精力想办法使公司活下来。为了生存,皮克斯通过销售自己的动画软件Renderman来筹集现金,它还通过帮迪斯尼设计新系统来赚钱,但这些还不足以支付所有的开销。为了弥补缺口,皮克斯不得不开始为商业公司如李斯德林和大众等制作商业动画。

这个过程并不“酷”,皮克斯的设计师们也不喜欢这些商业项目,因为它们离改变世界的“理想”很远。但是,正是这样一些碎活脏活让皮克斯艰难地存活了下来,并逐渐提高了自身的动画技术。

1991年,皮克斯和迪斯尼达成了一项制作3部电影的协议。第一部电影的制作花了4年半完成,尽管迪斯尼承担了一半成本,皮克斯还是有很大支出。皮克斯继续在企业经营的现实和制作全电脑动画电影的梦想之间进行平衡。在此之间,他们共制作了超过29部商业动画,并继续精炼他们的开发工具。这就是皮克斯在头十年走过的路。之后的事我们都知道了,《玩具总动员》在1995年上映大获成功,它不仅是历史上第一部全电脑动画电影,还赢得了当年最高票房收入。而皮克斯的头四部影片的全球票房收入达15亿美元,还获得了15项奥斯卡奖。但是,倘若皮克斯未能度过头十年的艰难时期——尽管那意味着暂时将梦想搁置,以赚取足够的钱维持生存,上述的任何一个成功都无法实现。

冯仑说过:伟大是熬出来的。引用这句话的重点当然不是伟大,而是熬。经营社会企业是一件特别让人煎熬的事,理想和现实之间的艰难平衡无时无刻不伴随着每一天的思考,有时我们也像皮克斯那样,为了生存不得不做一些自己不喜欢的项目。但这过程也让人成长,让人更加了解自己的产品和业务,更加了解如何经营一个社会企业,进步也由此产生。盒子的产品从点、线到面,盈利模式从捐赠、定制化设计到产品销售,我们就这样慢慢变化着,成长着。

我深知自己本质上是一个创造者而非经营者,所以,在经营这件事上,我需要花比别人更多的时间来学习、尝试和犯错。这个过程并不愉快,但幸运的是,只要抱持着学习和成长的心态,哪怕再笨的人,总是能够慢慢进步的。

以上,算是对自己的一个小结。

—————————–分 割 线 —————————–

最后发一个广告:我们正在招人。要求只有两条:

1、对教育有真正的热情,从事过任何形式的教育项目或教育工作,愿意去思考、发现、设计一个真正伟大的教育产品和商业模式。

2、是一个真正的学习者,能自主学习、主动发现和解决问题。

职位包括教育产品设计师、商务拓展经理、项目经理等。职位是开放的,只要你是合适的人。请联系我:andrew@1kg.org

一个社企人的挑战》上有1条评论

  1. Pingback引用通告: 要就开放教育,约个时间和一公斤盒子团队好好聊聊 – 小石的博客 – 真实世界的教育学

发表评论

电子邮件地址不会被公开。 必填项已用*标注