控制权

最近比较奔波,没怎么关注兄弟助学网站的发展。昨天忽然心血来潮,点开了格桑花的论坛 ,才发现出了大事,洪波离开了。

格桑花是一个专注于藏区助学的民间组织,成立两年来共资助了四千名学生(个人记忆,请以格桑花网站公布的数据为准),成绩斐然,可以说是目前国内助学最为
成功的草根组织。而洪波,就是格桑花的创办人,两年来,我们看着格桑花怎么样一步步地成长,也看着洪波对格桑花超乎常人的付出。前段时间的感动中国评选,
洪波成为候选人之一,央视及其他媒体也因此对格桑花进行了大量的报道,为格桑花带来了更多的影响力。正在期待格桑花可以跃上一个更高的台阶时,却传来洪波
离开的消息,在令人惋惜的同时更让人感到不可理解。

在格桑花论坛上看到OCEF的斯嘉回复的帖子,恰好那时斯嘉正在线上,于是从她口中大致了解了事件的缘由。

简单来说,是团队内部在是否该进行100%实地调查的问题上出现了分歧,洪波建议抽查,而团队内部大多数(?)坚持100%实地调查,两方无法达成一致,最终导致了洪波的离开。

又是一个关于完美的讨论,这种讨论在NGO内部已经发生太多,所以我也不打算再去分析这个技术问题。这个事件的发生,站在组织领导人的角度,我认为是洪波失去了对格桑花的决策控制权。

对于一个初创组织的领导人来说,保持对组织的决策控制权是必要的。因为是领导人——是因为他的理想、愿景而创立了这个组织,在这个时候,没有人能代替他,只有他才能引导这个组织走向下一个更为成熟的状态。

在这个阶段,组织是属于创始人的,这个无需避讳。也正因为这样,才给了创始人一个管理使命:把他的理想和愿景传递给更多的人,建立团队,带领团队走向更规范的组织形式。

这时候的创始人和组织,就如同1980年的Bill Gates和微软,或者2000年的Larry Page/Sergey Brin和Google。如果创始人在这个时候放弃决策控制权,不单不是民主,反而是极端的不负责任。

很多人(特别是志愿者和NGO圈的人)会认为这样不民主,他们急切地希望建立理事会、建立秘书处、建立“健全”的管理制度,但他们恰恰忘了,组织结构和制
度是为组织的业务服务的,而业务是为组织的愿景和使命服务的。在组织还没有在一些基本的理念达成共识时就去分散控制权,只会带来更大的风险。这种泛民主思
想在草根组织中很常见,轻则严重降低组织的决策效率,严重的还会造成组织的分裂。以商业公司为例,在一个组织还没“活”下来的时候,在它还没有一个有竞争
力的核心产品的时候,谈什么民主什么授权都是空话。

说到底,民主和集中都只是手段。作为组织,目标是第一位的。实现不了目标,再好看的手段都将成为陪葬甚至笑柄。

NGO创始人不能有控制权,其实是NGO不需要管理的思想的延续。组织的不同阶段有不同的组织结构和领导方法,对于创始人,他的做法很简单,就是牢牢地抓住决策控制权,坚持自己的愿景和价值观,执行他认为正确的措施并承担后果,不要怕得罪人。接下来,他需要传播愿景,发现合适的人,建立团队,加强业务——只有做完了这些,他才算完成了一个创始人应该做的工作,他才有资格把权力逐渐让渡出去。

祝洪波好运!

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